Motiv
Ein Blogbeitrag von Britta Kemna
Berater

Prima, der Arbeitsvertrag ist unterschrieben zurück. Welche Perspektive nehmen Sie als Unternehmen jetzt ein – Start oder Ziel?

Die Besetzung einer Schlüsselposition ist endlich geschafft. Jetzt vergehen in der Regel noch einige Monate bis die neue Mitarbeiterin oder der neue Mitarbeiter in der Position startet. In dieser Zeit kann sich einiges verändern in der Organisation und manches, was eher theoretisch besprochen wurde, stellt sich in der Praxis manchmal ganz anders dar. Jedes Jahr scheitern zahlreiche Führungskräfte in ihrer neuen Aufgabe oder verlassen das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder. Manchmal waren die Aufgaben im Vorfeld nicht klar definiert oder erfolgskritische Anforderungen wurden bei der Auswahl nicht abgeglichen. Ein solcher Fall ist für beide Seiten problematisch und häufig zusätzlich mit hohen Kosten verbunden.

Umso erstaunlicher ist es, wie oft in der Praxis neue Führungskräfte an Bord allein gelassen werden. Dabei kann mit einer positiven Begleitung und etwas Extra-Zeit zu Beginn viel geleistet werden für eine gute gemeinsame Zukunft: Ein professionelles Onboarding hilft, die Motivation auf beiden Seiten hoch zu halten. Alle Hygienefaktoren sind oftmals erfüllt: Das Gehalt wird vertragsgemäß überwiesen, der Arbeitsplatz ist angemessen ausgestattet, das Handy wurde bestellt und steht zur Nutzung bereit. Auch Blumen am ersten Arbeitstag sorgen für ein herzliches Willkommensgefühl. Doch reicht das aus?

Ein guter Onboarding-Prozess beginnt idealerweise bereits vor Einstellung, indem Erwartungen und Ziele klar definiert und kommuniziert werden im Rekrutierungsprozess. Das fängt mit der präzisen Stellenausschreibung an und mündet in einem klaren Kompetenzprofil. Ist diese Hürde erst genommen, kann ein konkreter Aktionsplan für die ersten 100 Tage der Einarbeitung einfach abgeleitet werden. Sollten Veränderungen auftreten, z. B. der einstellende Vorgesetzte beim Start der neuen Führungskraft das Haus verlassen haben, ist es ratsam, frühzeitig diese Information zu teilen und zu einem Gespräch ins Unternehmen zu laden.

In der konkreten Einarbeitung der ersten Wochen stellt ein systematisches Onboarding sicher, dass nicht nur relevantes fachspezifisches und systemseitiges Wissen vermittelt wird, sondern parallel auch zielgerichtet interne wie externe Integrationsmaßnahmen aufgesetzt werden, zu denen z.B. ein Regelaustausch auf Peer-Ebene, das Kennenlernen von wichtigen Kunden und Schnittstellen-verantwortlichen ebenso zählt wie vierzehntägige Review-Gespräche mit Vorgesetzten.  

Neue Führungskräfte erhalten so zielgerichtet alle notwendigen Informationen aus dem Unternehmen und gleichzeitig eine Rollenschärfung durch die gespiegelten Erwartungen aus unterschiedlichen Perspektiven. Ein besonderes Augenmerk im Dialog mit Vorgesetzen sollte sich dabei auf die individuellen Motivatoren der neuen Führungskraft richten: Überwiegt der Wunsch nach Sicherheit oder nach Freiheit? Wie wichtig ist die soziale Einbindung und wie leicht fällt sie? Wie hoch ist das Bedürfnis nach Rückkopplung und Feedback? Welche Form der Wertschätzung ist wichtig? Hieraus ergeben sich wichtige Handlungsempfehlungen für die Führung der neuen Führungskraft.

Der aktive Onboarding-Prozess sollte nach 3 - 6 Monaten mit einer qualifizierten Rückmeldung zur fachlich-inhaltlichen wie auch persönlichen Ausübung der Position abschließen, in der Verbesserungsfelder klar benannt und neben Leistungszielen aus Sicht des Unternehmens auch bereits Entwicklungsziele aus Sicht des neuen Stelleninhabers festgehalten werden. So ist die Basis für den nachhaltigen Erfolg und eine motivierende langfristige Zusammenarbeit gelegt. Vergessen Sie also nicht den Neustart am Ziel.

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